Uitdagingen

Nieuwe organisatie door de samenvoeging van twee bedrijven

Veel nieuwe medewerkers

Veel medewerkers die nog kort in deze functie zitten

Onduidelijkheid wie waarvoor verantwoordelijk is

Van eE

Jonge organisatie

Van Ee Staalspecialisten uit Barneveld is toonaangevend in staal. Het bedrijf dat in 1978 is opgericht telt inmiddels 60 medewerkers. Als ontwerper, engineer, producent en bouwer maken en plaatsen ze constructies voor woning- en utiliteitsbouw. Daarnaast zijn ze gespecialiseerd in onder meer trappen, balustrades, bruggen en specials in staal. Co-creatie met de klant, architect en aannemer staat centraal, met aandacht voor duurzaam produceren en circulair bouwen.

Hoewel Van Ee al ruim veertig jaar haar vakmanschap uitoefent zijn ze momenteel een vrij jonge organisatie. Door de groei, verhuizing en samenvoeging van twee bedrijven naar één is een nieuw bedrijf ontstaan. Daarnaast zijn veel collega’s nog maar een aantal jaren in dienst of zitten nog maar kort in de huidige functie. Daardoor is er veel onduidelijkheid binnen de organisatie ontstaan.

Martijn van Ee, algemeen directeur bij Van Ee Staalspecialisten, legt uit welke gevolgen dat had: “Medewerkers waren niet altijd gelukkig binnen de werkzaamheden. Ze wisten niet bij wie ze terecht konden met vragen waardoor besluiten niet werden genomen.”

Externe inschakelen

Ze besloten een externe partij in te schakelen om ze te helpen. Martijn vertelt daar het volgende over: “Wie gaat deze organisatieverandering regelen als we het zelf moeten doen? Als we opgaan in de dagelijkse werkzaamheden die voor de klant van belang zijn? Dat ga je zelf nooit redden. Een externe komt binnen, die maakt de planning en geeft richting aan de zaken die moeten gebeuren.”

Klantquote

“De medewerkers doen nu heel veel zelf en dat wil ik ook graag, dat ze zelfstandig en met plezier hun werk kunnen doen.”

- Martijn van Ee Algemeen directeur bij Van Van Ee staalspecialisten

onze aanpak

Waardestroomanalyse

Onze adviseurs Willian Groenen en Karin Mastenbroek trapten af met een waardestroomanalyse met mensen van verschillende afdelingen. “Zo’n waardestroomanalyse gaat altijd wel heel diep en dat is ook goed. Het geeft een goed beeld van alle stappen die er gezet moeten worden om van aanvraag tot een eindproduct te komen en waar er gewacht moet worden voordat de volgende stap uitgevoerd kan worden. Het is voor onze mensen goed geweest om het proces helder te krijgen. Door de ontwikkelingen is deze inmiddels weer achterhaalt, maar het was destijds een goed startpunt”, zo vertelt Martijn hierover.

Karin: “We hebben meteen duidelijk gemaakt dat het belangrijkste van de waardestroomanalyse is dat de mensen er zelf bij betrokken raken. Dat de mensen begrijpen dat als ze problemen zien, ze zelf iets moeten doen om ze op te lossen en niet alleen naar de directie kijken om te zien wat die eraan gaat doen.”

het resultaat

Werkgroep

Om voor de pijnpunten die uit de waardestroomanalyse naar boven komen oplossingen te vinden werd een werkgroep gevormd. Elke afdeling werd door een medewerker van die afdeling in de werkgroep vertegenwoordigd. Waar nodig werden er andere mensen vanuit de organisatie tijdelijk bij betrokken. De organisatiestructuur werd onder de loep genomen en waar wenselijk aangepast.

Omdat een deel van de medewerkers vrij nieuw in deze organisatie zat konden ze makkelijk meeveren met de veranderingen. De betrokkenheid en bewustzijn van het nut van het goed organiseren was duidelijk aanwezig. Een deel van de mensen had er bij de start echter minder vertrouwen in.

Zelfstandig aan de slag

Martijn vertelt over de eerste resultaten: “Deze werden het eerste duidelijk zichtbaar in de productie. De werkgroep heeft de hele fabriek verbouwd en daarmee in één week tijd veel pijnpunten opgelost. Maar veel belangrijker was dat de teamspirit en motivatie om er wat van te maken groeide bij de medewerkers. En dat zie je nu nog.” Martijn liet hierin de medewerkers van de productie de vrije hand. Zij hadden dit zelf bedacht en uitgevoerd. Door ze daarbij het vertrouwen te geven konden zij volledig eigenaar worden van de productie en dat is precies zoals hij het wilde.

Aan het einde van de dag werd Martijn telkens door Karin en Willian bijgepraat, maar verder gingen zij volledig zelfstandig aan de slag met de medewerkers in het bedrijf. Martijn: “Je vertrouwt op ze vanuit hun expertise, zoals in de gesprekstechnieken. En doordat ze nieuw zijn voor alle medewerkers gaan mensen opnieuw alles vertellen over hun werkzaamheden en waar ze tegenaan lopen.”

Resultaten

Inmiddels zijn de trajecten afgerond. Martijn legt uit wat het allemaal heeft opgeleverd: “Er is een betere afstemming van de producten en de projecten door de fabriek. Zo is er bijvoorbeeld een startoverleg ingevoerd. De tekeningen worden dan met alle betrokkenen doorgenomen. Dit kost een uur tijd, maar zorgt ervoor dat iedereen direct weet wat de bedoeling is. Er hoeft dan niet meer nagedacht worden over hoe een order door de fabriek gaat. Voorheen was er veel communicatie tussen productie en kantoor waarin productie telkens kwam navragen wat ze moesten doen. Die communicatie kostte veel tijd. Maar de betere organisatie op kantoor en het alles-in-één-keer doen levert uren en helderheid op. Uren die er ongemerkt ingestoken werden. We zijn hierin echt op de goede weg maar zullen alert moeten blijven dat we niet in oude gewoontes terugvallen.”

Ook zijn er wijzigingen in het organisatieschema. In de werkplaats zijn voormannen aangesteld. “Zij sturen 8-9 mensen aan terwijl voorheen de productieleider 30 mensen moest aansturen. Dat was veel te veel. Doordat medewerkers nu nauwer contact kunnen hebben met de voormannen kan er sneller geschakeld worden en komt er meer snelheid in de organisatie”, aldus Martijn.

Een ander resultaat is dat er een verbetercultuur is ontstaan. Martijn: “Er kunnen altijd ergens fouten ontstaan in het proces. Als medewerkers die nu constateren kunnen ze die kwijt in het systeem waarin deze geadministreerd worden. Vervolgens worden deze eens per maand doorgenomen en structureel opgelost.”

Daarnaast is de planning verbeterd. Martijn: “We zijn meer gaan plannen. Vroeger planden we alleen de productie voor zo’n zes weken vooruit, maar nu worden alle onderdelen die nodig zijn voor de levering van het eindproduct meegenomen in de planning. Er is ook een machineplanning opgezet. Doordat we beter weten wanneer we alles nodig hebben is het proces beheersbaarder geworden.”

Settelen en naar elkaar groeien

Ze hebben ervoor gekozen om nu even rust te nemen binnen de organisatie. “Te settelen en te groeien naar elkaar. Op kantoor hebben we nu één keer per maand een scrum overleg over de dingen waar we tegenaan lopen. Nog lang niet alles gaat geweldig, maar we zijn op de goede weg. Nu willen we eerst een tijd op deze manier gaan werken om daarna te bekijken welke volgende stappen het beste zijn en welke investeringen daar dan het beste bij passen”, aldus Martijn.

Organisatiestructuur staat weer

Terugkijkend op het verbetertraject kun je concluderen dat dit het ultieme moment hiervoor bleek te zijn. Martijn: “Gedurende het traject zijn er echt wel lastige momenten geweest. Vanuit gewoonte werk je om op een bepaalde manier. Bovendien zie je dat medewerkers die nieuw in de functie zitten zelf invulling geven aan hun werkzaamheden. En om dan na te denken over hoe het anders kan en dingen echt anders door te gaan voeren, dat is niet altijd gemakkelijk. Toch was het een geluk dat we door de veranderingen van de laatste jaren nog niet echt vast zaten in bepaalde routines die moeilijk te doorbreken zouden zijn. We stonden daardoor open voor de veranderingen.”

De vasthoudendheid die er bij zowel de mensen van Van Ee als bij Karin en Willian was om de verbeteringen in gang te zetten heeft bijgedragen aan deze mooie resultaten. Vertrouwen houden en rustig blijven, ook als er nog geen resultaat is. En nooit opgeven.

Martijn: “We hebben de organisatiestructuur nu weer staan. Door de inzet van onze medewerkers hebben we dat, met de hulp van Karin en Willian, helder gekregen. De medewerkers doen nu heel veel zelf en dat wil ik ook graag, dat ze zelfstandig kunnen werken. Dat is de mentaliteit die we nodig hebben: dat je met zijn allen aan het werk bent en elkaar helpt waar nodig, maar dat wel duidelijk blijft wie de eigenaar van de taak is. Ik vind het belangrijk dat die jongens goed kunnen werken, dat het goed geregeld is. En nu begrijpt iedereen dat het zo werkt, maar 2 jaar geleden nog niet. Dat gaat nu goed. De resultaten waren beter dan verwacht. We kunnen nu vooruit met wat er staat en we zijn weer klaar voor groei.”

Resultaten

Betere afstemming over de producten en projecten door de fabriek

Meer snelheid in de werkplaats

Verbetering worden structureel aangepakt

Procesen beheersbaarder door betere planning

martijn-van-ee-(1).jpg
spartners-2026-03-13_045.jpg
van-ee-serie-1_dsc7377-scaled.jpg
dsc00531-scaled.jpg
Bekijk

Onze overige cases

Labo

Labo

Lees hoe LABO strategie, structuur en mensen samenbracht om klaar te zijn voor de volgende stap.

Hurkmans

Hurkmans

Ontdek hoe Hurkmans met een sterk managementteam de basis legde voor een succesvolle nieuwe organisatiestructuur

Adruu

Adruu

Ontdek hoe Adruu met meer grip op processen en teams de basis legde voor verdere groei.

Minkels

Minkels

Lees hoe Minkels leidinggevenden hielp groeien in hun rol én de samenwerking binnen het team versterkte.

Van Ee

Van Ee

Ontdek hoe Van Ee met meer duidelijkheid, eigenaarschap en structuur de basis legde voor verdere groei.

Arbèl

Arbèl

Lees hoe Arbèl in korte tijd grote stappen zette door de organisatie verder te professionaliseren.

SMA

SMA

Lees hoe SMA met een heldere strategie én concrete verbeterprojecten de basis legde voor verdere groei.

Creon

Creon

Een sterk managementteam ontstaat niet vanzelf. Ontdek hoe Creon werkte aan meer vertrouwen, betere gesprekken en persoonlijke groei binnen het managementteam.

Legro

Legro

Ontdek hoe Legro zich met de juiste voorbereiding klaarstoomde voor verdere groei met een nieuw ERP-systeem.

Rotodyne

Rotodyne

Lees hoe Rotodyne met een kenniscollectief blijft leren van én met andere maakbedrijven.

De Cromvoirtse

De Cromvoirtse

Lees hoe De Cromvoirtse de functioneringsgesprekken vernieuwde, zodat ze weer écht aansloten bij de cultuur en de mensen.

Phoenix 3D Metaal

Phoenix 3D Metaal

Ontdek hoe we samen met Phoenix 3D Metaal tijdens een rustige periode de basis legden voor blijvende flow en duidelijke rollen in de fabriek

Benieuwd

Hoe we je verder kunnen helpen?

Tegen welke uitdaging je ook aanloopt binnen je bedrijf, we denken graag met je mee over de oplossing die bij jou past. Neem contact met ons op om samen over de mogelijkheden te praten.