Met nieuwe strategie succesvol in een nieuwe markt

Lareka Confectionery Equipment uit Valkenswaard is een wereldwijd toonaangevende leverancier van verpakkingsoplossingen voor premium chocolade. Met het team van 25 medewerkers ontwikkelt, produceert en reviseert Lareka al meer dan 40 jaar verpakkingsmachines. De machines zijn geschikt voor zowel de productie van kleine hoeveelheden ambachtelijke chocolade als grote volumes industriële chocolade. Vrijwel alle machines worden geëxporteerd, waarvan ruim de helft buiten Europa eindigt. De machines zijn makkelijk om te stellen en daarmee ook geschikt voor het verpakken van kleinere hoeveelheden. Lareka richt zich in toenemende mate op klanten met “low volume, high mix.”

Keuze voor nieuw marktsegment

In 2005 kocht Henk Somers Lareka, dat destijds onderdeel was van een tabaksconcern. 75% van de omzet was tabak-gerelateerd. Doordat de omzet in de tabaksindustrie drastisch terugliep besloten ze in 2015 volledig te stoppen met het maken van machines voor de tabaksindustrie. “In de categorie moedige beslissingen was dat toch wel één van de moedigste uit mijn carrière”, vertelt Henk hierover.

Henk: “We namen afscheid van de helft van de business, maar we hebben geen afscheid genomen van de mensen.” Vervolgens moest er dan ook een plan komen om de omzet en marge toch op peil te houden.

Henk benaderde SpartnerS om Lareka te helpen bij het meedenken over de strategische keuzes die gemaakt moesten worden en het uitrollen van die strategie.

“In de categorie moedige beslissingen was dat toch wel één van de moedigste uit mijn carrière.”

Opstellen strategie

Henk: “Wat strategie betreft zijn er diverse wegen die naar Rome leiden en dus ook diverse methodes. Het maakt uiteindelijk niet zoveel uit welke methode je gebruikt, als je maar vasthoudt aan de systematiek.” Onze adviseur Gijsbert van Asten, die Lareka namens SpartnerS mocht begeleiden, stelde de A3 strategie voor. “Met deze methode kom je, zonder al te academisch te doen, tot een pragmatische strategie”, aldus Henk. Wat hem aantrok in deze methode was dat je jouw lange termijndoelstellingen vertaalt naar jaardoelstellingen om vervolgens je kwartaaldoelen te bepalen.

Er werd een 5-jarenplan opgesteld waarin 2 groeipotentielen werden uitgewerkt: één voor de markt van “low volume, high mix” (ofwel verpakken van kleine hoeveelheden met machines die makkelijk om te stellen zijn) en één voor een servicepropositie voor industriële klanten.

“Het maakt uiteindelijk niet zoveel uit welke methode je gebruikt, als je maar vasthoudt aan de systematiek.”

Doelstellingen

In het plan werden 3 doelstellingen bepaald:

• de verkoop in het nieuwe marktsegment op het benodigde niveau krijgen;
• verbetering van de projectorganisatie;
• vastlegging van kennis en het toekomstbestendig maken van de organisatie.

Aanpak doelen uit 5 jaren plan

Verkoop op het benodigde niveau krijgen

Lareka moet het van de actieve verkoop hebben. De markt kenmerkt zich door weinig herhalingsverkopen en een nieuw marktsegment veroveren kost extra inspanning. Ze zijn dan ook een verkoop gedreven organisatie en heel actief op social media. Bijzonder is dat ze via deze weg een derde van de orders binnen weten te halen. De strategische keuzes waren in de verkoop direct zichtbaar en hebben tot goede resultaten geleid.

Verbetering van de projectorganisatie

Om dit doel te behalen diende de projectorganisatie gestandaardiseerd te worden. Alle rollen binnen de directie moesten beschreven worden, zodat er duidelijkheid ontstond wie verantwoordelijk was voor welk deel van het proces, wat er werd verwacht en wat daarbij het belangrijkste stuurgetal is. In de organisatie moest afgesproken worden wie de afspraken met de klant maakt, wie de ontwerpen maakt en wie uiteindelijk het product maakt.

Henk: “Gijsbert heeft meegeholpen om de projectorganisatie beter op orde te krijgen. We moesten van het technische complexe revisiewerk naar het nieuwbouwwerk. Dat vroeg om een aanpassing en daar hebben we tussentijds de doelstelling op moeten bijstellen.”

Vastlegging van kennis en het toekomst bestendig maken van de organisatie

De organisatie moest onafhankelijk worden van (de kennis) van Henk. Een belangrijke keuze die ze daardoor gemaakt hebben is dat ze op technisch vlak te complexe vraagstukken bij klanten zijn gaan vermijden. De kennis van Henk wordt daardoor minder relevant en makkelijker over te dragen aan derden. Vervolgens kan er een standaardisatie van het productieproces ingevoerd worden.

Tijdens het vastleggen van de kennis ontstond er een strijd tussen medewerkers rondom de keuzes die gemaakt moesten worden voor het bepalen van de standaard. Hierover vertelt Henk het volgende: “De communicatie met de medewerkers in het bedrijf verliep niet altijd zonder horten of stoten, maar Gijsbert wist dit toch in goede banen te leiden. Hij heeft ervoor gezorgd dat mensen naar elkaar luisterden en met elkaar praatten”. Hierdoor kon er uiteindelijk een standaard bepaald worden die door iedereen gedragen werd.

“We moesten van het technische complexe revisiewerk naar het nieuwbouwwerk. Dat vroeg om een aanpassing en daar hebben we tussentijds de doelstelling op moeten bijstellen.”

Bijstellen plan

“Na 2 jaar bleken de doelstellingen niet volledig haalbaar. We moesten de doelstellingen bijstellen of de aanpak wijzigen zodat de doelstellingen wel behaald konden worden”, aldus Henk. Omdat de marktkansen bij de industriële klanten minder groot waren stopten ze met het ontwikkelen van de servicepropositie voor de industriële klanten. Lareka ging zich volledig concentreren op de markt van “low volume, high mix.” Hier bleken ze heel succesvol in te zijn en maakten ze een veel betere kans de doelstellingen alsnog te behalen.

Corona

Ook de Coronapandemie riep opnieuw de vraag op of het plan bijgesteld moest worden. Henk: “Door de enorme terugval in orders kwam er binnen het bedrijf het nadrukkelijke verzoek af te wijken van de strategie. Dit keer besloten we echter om de strategie vast te houden en juist in die strategie te gaan investeren. Bovendien hebben we een tandje bijgeschakeld aan de verkoop kant. Dat betaalt zich nu uit doordat we in de afgelopen 8 maanden 150% verkocht hebben t.o.v. de 12 maanden daarvoor.”

Evalueren en personeel informeren

Onderdeel van de A3 strategie is het evalueren van de vorderingen en opstellen van nieuwe doelstellingen voor het volgende kwartaal. “Daarmee houd je het levend”, aldus Henk. Na zo’n evaluatiemoment worden de vorderingen ook gepresenteerd aan het personeel. Henk: “Als je het deelt met je personeel ben je verplicht om er opvolging aan te geven. Dat draagt bij aan het succes, het geeft een gezonde druk.” De eerlijkheid gebood Henk te zeggen dat ze van kwartaal- naar trimesterdoelstellingen zijn gegaan om uiteindelijk op doelstellingen per termijn van 5 maanden uit te komen. De hoge frequentie bleek toch lastig te zijn. “Maar de doelstellingen die we in die periodes afspreken halen we veelal ook en als dat niet zo is leggen ze dat uit of passen de doelstellingen aan.”

Dit informeren van het personeel hoort bij de methode. Op deze manier wordt de betrokkenheid van het personeel bevorderd en aan het eigenaarschap gewerkt. Bovendien ziet het personeel zo de stip aan de horizon. Vooral bij de grote koerswijziging van Lareka was het goed om het personeel op de hoogte te brengen over de richting waar ze nu heen gingen en de keuzes uit te leggen. Dit helpt om onrust onder de medewerkers te voorkomen en de medewerkers te motiveren om ook voor de nieuwe strategie hun schouders eronder te zetten. En dat is ze goed gelukt. “Door de presentatie van de vorderingen is de wisselwerking met het personeel goed. Het personeel houdt de directie scherp en ook andersom”, aldus Henk.

“Als je het deelt met je personeel ben je verplicht om er opvolging aan te geven. Dat draagt bij aan het succes, het geeft een gezonde druk.”

Wat is er bereikt?

Op dit moment zitten ze in de verkoop het meest op plan voor het behalen van de doelstelling, maar ook met de andere twee doelstellingen zijn ze goed op weg. Naar de toekomst toe zal het stokje van Henk overgedragen moeten worden. Maar voorlopig hebben ze hun handen nog wel vol aan de doelstellingen zoals die er nu zijn. Zo zijn ze nu aan het werven voor extra capaciteit bij de verkoop. En in de systemen zullen nog aanpassingen doorgevoerd moeten worden. Ook heeft Lareka momenteel te kampen met vraagstukken rondom de inkoop van hun materialen. Dit zal dus in het volgende evaluatiemoment weer meegenomen worden. Ook moeten er nog een aantal doelstellingen geborgd worden.

“De inzet van een externe was nodig en Gijsbert heeft dit proces goed begeleid. Inmiddels is het plan dusdanig uitgekristalliseerd richting de toekomst dat we nu zelfstandig verder kunnen. Gijsbert heeft het mechanisme op gang gebracht en het kan nu zelfstandig verder draaien. Ik denk dat Gijsbert een hele zinvolle rol gespeeld heeft in het doorzetten van die hele strategie. Hij weet waarover hij heeft en waar hij naartoe gaat”, concludeert Henk.

“Gijsbert heeft het mechanisme op gang gebracht en het kan nu zelfstandig verder draaien.”