Intensieve samenwerking leidt tot heldere strategie en echte verbeteringen

SMA in Mierlo is al meer dan 50 jaar een internationale onderneming, die vanuit haar kernactiviteiten – het construeren, fabriceren, leveren en monteren van staal- en machineconstructies – is onderverdeeld in 3 divisies:

• Saco Airport Equipment is gespecialiseerd in systemen voor de afhandeling en opslag van luchtvracht wereldwijd.
• Thiel Storage systems levert uiteenlopende gebruikersvriendelijke en veilige opslag- en handlingsystemen, volledig afgestemd op de wensen van de klant.
• SWT Waste Technology levert gebruiksklare systemen en autonoom werkende machines voor de afvalscheidingssector.

Saco Airport Equipment is hun grootste tak van sport. In deze nichemarkt spelen zij wereldwijd een toonaangevende rol. Onder de 100 medewerkers die SMA telt is veel kennis en ervaring in huis om alle werkzaamheden uit te voeren, vanaf een idee tot de complete oplevering van een logistiek systeem.

Groei en efficiënter werken

Op het moment dat SpartnerS bij SMA aan tafel zat vertelden ze over hun wens om gecontroleerd verder te groeien en efficiënter te werken. Jos Smeets, algemeen directeur en eigenaar bij SMA, vertelt daarover: “Er was binnen het bedrijf het gevoel dat het beter zou kunnen en beter zou moeten. Daarbij ging het vooral over het aan elkaar knopen van de afdelingen zonder verlies van informatie, maar ook zonder een overkill aan informatie.” Er was geen structuur voor het leiden van informatie door het bedrijf. Ook moest er nog gezocht worden naar een optimale logistieke stroom in de werkplaats. De totale bedrijfsvoering onder de loep nemen, van aanvraag tot oplevering, dat werd uiteindelijk de vraag.

“Er was binnen het bedrijf het gevoel dat het beter zou kunnen en beter zou moeten.”

Externe partij: ander gezichtspunt

SMA koos ervoor een externe partij hiervoor in te schakelen. Jos: “Ik vind het vooral belangrijk dat we zo nu en dan mensen binnenhalen die het vanuit een ander gezichtspunt bekijken om zo te horen hoe die tegen de situatie aankijken. Iedere keer komen daar toch weer andere dingen uit. Bovendien verandert het bedrijf ook. Met een frisse blik naar de organisatie kijken om verbetermogelijkheden te constateren en zo’n traject gestructureerd aan te pakken, daarvoor heb je een externe partij nodig”. Vanuit het verleden kende Winfried van Hal, operationeel manager bij SMA, SpartnerS en van daaruit is het contact ontstaan.

“Ik vind het vooral belangrijk dat we zo nu en dan mensen binnenhalen die het vanuit een ander gezichtspunt bekijken.”

Strategie bepalen

Bij de start van het traject gingen collega’s Erik Ruiten en Rob Pagen met het team aan de slag met een waardestroomanalyse. Uit de groep kwam daarbij naar voren dat de missie en visie van de directie onvoldoende helder was binnen de organisatie. Er werd dan ook besloten om allereerst de huidige strategische richting te evalueren en intern te communiceren. De vereiste interne en externe acties als gevolg van de gemaakte strategische keuzes konden dan direct met verbeterprojecten in het traject doorgevoerd worden.

Jos vertelt hierover: “De strategiekeuzes hebben ertoe geleid dat we meer focus zijn gaan aanbrengen en dat het productenpakket in specifieke divisies uitgebreid gaat worden. Dit door te investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten. Hiervoor is een nieuwe Research en Development afdeling opgezet. De speciaal machinebouw hebben we afgeschaald omdat de analyse had uitgewezen dat deze weinig bijdrage leverde aan het bedrijfsresultaat.”

Met een breder productenpakket kan er beter aan de toenemende vraag van de klanten worden voldaan. Door de komst van een R&D afdeling kan gefocust worden op meer technisch complexe producten waarbij o.a. de besturing een belangrijke component is.
Het doel is om mee te groeien met de internationale markt. Er is vertrouwen dat ze hierdoor als bedrijf hun marktpositie kunnen vasthouden en uitbouwen.

Sessie in groepjes

Nadat de strategische keuzes waren gemaakt, konden ze verder met het doorvoeren van de verbeteringen in de organisatie. Uit de waardestroomanalyse waren pijnpunten verzameld en aan de hand daarvan werden 3 verbeterprojecten geformuleerd. Wekelijks werden er sessies met groepjes gepland die door SpartnerS werden begeleid om aan deze verbeterprojecten te werken. De verbetermogelijkheden werden besproken, vastgelegd en er werd afgestemd wie wat ging doen. Vervolgens werd er een planning aan gehangen en daar vond ook opvolging op plaats. Jos: “Gaandeweg werden deze sessies meer gestructureerd en werd er steeds meer naar oplossingen gezocht tijdens die sessies.”

Verbeterproject overdrachtsmomenten

Dit deelproject richtte zich op de informatiestroom binnen de hele organisatie. Jos hierover: “Iedereen vindt altijd dat de ander beter moet communiceren en meer info geven, maar zelf vinden ze dat ze het allemaal heel goed doen. Dat kan niet kloppen natuurlijk.” Wederzijds begrip daarin is belangrijk. Daarbij moet ook gekeken worden of de overdracht van informatie aan de ene kant zoveel meer oplevert dat het de tijd die het de ander kost rechtvaardigt. “En moet je brengen of halen, dat is een vraag waar wij ook ooit mee worstelen. Moet de volgende vragen om informatie of moet deze door de vorige aangedragen worden? De waarheid zal in het midden liggen en daar proberen we nog een modus in te vinden”, aldus Jos.

Erik en Rob hebben ervoor gezorgd dat er meer begrip is voor de andere afdelingen. Jos: “Soms moet je dingen doen die je zelf niets opleveren maar die nodig zijn om de rest van het proces beter te laten lopen. Rob en Erik hebben medewerkers duidelijk gemaakt wat hun extra inspanningen op het gebied van informatievoorziening betekent voor de rest van de organisatie. Wat je merkt is dat de onderlinge samenhang beter is geworden, maar dat is meer een gevoel dan dat dit echt meetbaar is.”

Verbeterproject logistieke stroom/magazijn

Dit project had zijn focus op het verbeteren van de logistieke stroom door de komst van een nieuw magazijn. “Erik en Rob hebben dit op de werkvloer met de mensen zelf gedaan. Daar zie je direct tastbaar resultaat van. Je ziet dat er meer structuur in de hal is ontstaan en het is simpelweg meer opgeruimd”, vertelt Jos.

Verbeterproject leveranciersbeoordeling

Het invoeren van leveranciersbeoordelingen maakte het mogelijk om gegevens te verzamelen over de kwaliteit van de leveringen en de prestaties van de leveranciers. Hiermee kunnen conclusies getrokken worden op feiten i.p.v. op onderbuikgevoel. “We proberen bij leveranciers waar we veel mee doen en waar we ook vertrouwen in hebben het zover te krijgen dat ze verbeteren in hun leveringen. Niet zozeer de deur dichtgooien en iemand anders zoeken, want daar wordt het ook niet altijd beter van”, aldus Jos. SMA kiest duidelijk voor lange termijn relatie met hun leveranciers. De verzamelde informatie uit de leveranciersbeoordelingen helpt dan om een goed onderbouwd gesprek te voeren en te kijken wat er beter kan.

“Soms moet je dingen doen die je zelf niets opleveren maar die nodig zijn om de rest van het proces beter te laten lopen.”

Procesbegeleiders

Over de ervaringen met SpartnerS vertelt Jos het volgende: “Erik en Rob hebben voornamelijk de vervelende vragen gesteld om de pijnpunten boven water te krijgen en doorgevraagd om tot de kern te komen tot wat nu werkelijk het probleem is. Vanuit hun verleden heeft ieder zijn eigen expertise waar je je voordeel mee kunt doen.”

“Het traject verliep in goede harmonie. Erik en Rob hebben medewerkers geprikkeld om zich uit te spreken om zo meer inzicht te krijgen in de medewerker als mens. De medewerkers hadden het vertrouwen dat ze bij Rob en Erik veilig hun verhaal konden vertellen zonder dat dit consequenties had. Op die manier kwam er openheid over de stand van zaken, waardoor zaken boven water kwamen en opgelost konden worden in goede harmonie met het management. Dat menselijke traject is wel heel goed gelopen. Het vertrouwen was er wel aan alle kanten”, vertelt Jos.

Jos: “Ik zie SpartnerS voornamelijk als de procesbegeleiders, ze komen niet vertellen hoe het moet. Onder aan de streep zullen we het toch zelf moeten doen en slechts een klein deel wordt panklaar aangeleverd door SpartnerS.”

“We zijn veel bezig geweest om na te denken, hoe gaan we nu verder? Welke kant willen we op? Als SpartnerS er niet was geweest hadden we het niet zo intensief besproken en waren we gewoon op dezelfde voet doorgegaan. Erik en Rob hebben de goede toon gevonden om dat bij ons aan te vliegen”, concludeert Jos.

“Erik en Rob hebben voornamelijk de vervelende vragen gesteld om de pijnpunten boven water te krijgen en doorgevraagd om tot de kern te komen tot wat nu werkelijk het probleem is.”

Hoe nu verder

Jos over hoe ze nu verder gaan: “We hebben een planning gemaakt van wat we nu nog gaan doen, want we kunnen helaas niet alles tegelijk doen. Zo’n traject vergt ook nog het nodige onderhoud. Ook gaan we nog stappen maken in de automatisering.” Voorlopig hebben ze hun handen nog vol om alle punten af te werken. Tot slot vertelt Jos: ”Ik denk niet dat de relatie met SpartnerS een eindige relatie is.”