Groeien door grip

Adruu uit Son is gespecialiseerd in aluminiumbewerking. Ruim 30 jaar zijn zij, met hun inmiddels 80 medewerkers, partner in oppervlaktebehandelingen en bedrukken. Daarnaast vervaardigen ze hoogwaardige (aluminium) zichtdelen zoals profielen, behuizingen en frontpanelen. Met deze combinatie van specialiteiten kunnen zij de volledige ketenregie voeren. Orders gaan van enkelstuks tot miljoenen onderdelen per jaar en ze leveren aan klanten in heel Europa. De focus ligt op het leveren van de hoogste kwaliteit met korte doorlooptijden en een grote leverbetrouwbaarheid.

Eerst verbeteren dan automatiseren

15 jaren geleden namen Joran van Bussel, commercieel directeur bij Adruu, en zijn broer Adruu over. Joran over de situatie van dat moment: “Toen we begonnen hadden we twee issues. Dat was een nieuw ERP pakket en verbeteringen doorvoeren om onder andere de doorlooptijden te reduceren. Dat was teveel om in één keer te doen en toen kozen we ervoor eerst een nieuw ERP pakket te implementeren om daarna SpartnerS in te schakelen voor de verbeteringen, waaronder de doorvoer van QRM. Achteraf gezien hadden we dat om moeten draaien. We hadden beter eerst alle processen in beeld kunnen brengen zodat je precies weet wat er nodig is en je daar dan een ERP pakket op uitzoekt.”

Op het moment dat SpartnerS adviseurs Ard-Jan Bruijs en Paul Egelmeers ingeschakeld werden werkten ze met het nieuwe ERP pakket. Tijd dus voor de volgende stap. De wens van Adruu was om meer controle over de output te krijgen, doorlooptijden te verkorten en een bekende leverbetrouwbaarheid te krijgen. Met de verbeteringen hoopten ze ook de spanning op de werkvloer te verminderen waardoor de werksfeer zou verbeteren.

We hadden beter eerst alle processen in beeld kunnen brengen zodat je precies weet wat er nodig is en je daar dan een ERP pakket op uitzoekt.

Leidend team

Om de organisatie en communicatie op orde te krijgen, is er gestart met het formeren van een leidend team. Joran: “In dit team zitten medewerkers met de belangrijkste staffuncties en de directieleden. Paul heeft wel heel expliciet gezegd dat wij als directie erbij mochten zitten zodat wij input konden leveren, maar hij wilde niet dat mensen naar ons gaan kijken. Het doel van het leidend team is om meer sturing aan het bedrijf te geven.”

Waardestroomanalyse

Om helder te krijgen waar verbeteringen mogelijk zijn, heeft het leidend team een waardestroomanalyse gemaakt zodat duidelijk werd waar de wachttijden zitten. Er werd een honderdtal verbeterpunten gevonden.

Besloten werd om vier projecten te starten waarvoor per project een lid van het leidend team verantwoordelijk is. Deze teams kregen de opdracht gestructureerd verbeteringen door te voeren, zoals de ontwikkeling van de medewerkers, het werken aan knelpunten of bepalen van de benodigde investeringen om verbeteringen door te kunnen voeren.

De projecten waren;
– kwaliteitsborging,
– standaardisatie,
– productieteams en planning,
– lay-out en routing.

Grip op de orderflow

Om de verbeteringen door te kunnen voeren was er ruimte nodig bij medewerkers die al zwaar belast waren. Joran: “Mensen moesten meer lucht krijgen door meer rust te brengen. Als je een leverperformance scoort die onder de 90% is met een grote orderstroom, dan krijg je veel verstoringen doordat klanten gaan bellen. Om die onrust te voorkomen is het dus belangrijk die leverperformance hoog te houden.” Met een andere opbouw van de organisatiestructuur zou dit mogelijk moeten zijn.

Joran: “We hebben het proces omgegooid. Onze planner ‘draait echt aan de order kraan’, waarbij inmiddels niet meer gestuurd wordt op de leverdatum, maar op de startdatum. Als wij starten op een bepaalde dag weten wij op welke dag het af is. Er komt nog altijd van alles tussendoor, maar doordat we een goede visuele sturing hebben, hoeven we in de tussentijd nauwelijks nog de status van orders te volgen. We willen onze mensen daar ook niet mee vermoeien. Met een visuele kleurcodering zie je in één oogopslag, per productiestap, of we op tijd lopen en dat loopt als een trein. Dat lijkt makkelijk, maar daar komt veel bij kijken, er zit veel denkwerk aan de voorkant.”

Daarnaast is er gewerkt aan hele duidelijke achtervangschema’s. Vanuit de verantwoordelijkheid die een medewerker heeft, is bepaald wie die over kan nemen als iemand niet aanwezig is. Ook is nu duidelijk wanneer iemand de hulp in moet roepen van een collega als de werklast te hoog is opgelopen en de doorlooptijd misschien in de knel komt.

We hebben het proces omgegooid, waarbij we inmiddels niet meer sturen op leverdatum, maar op startdatum. Als we starten op een bepaalde dag weten we op welke dag het af is.

Zelfsturende teams

Adruu besloot ook meer te gaan werken met zelfsturende teams. Joran: “Door meer duidelijkheid te creëren en voor visuele sturing te zorgen, werd het mogelijk de verantwoordelijkheid naar de vloer te brengen met enkel aanspreekpunten in plaats van een leidinggevende. Onze leverperformance is daarmee enorm verbeterd en het aantal klantenklachten is enorm gedaald.”

MMO

Er ontstond inzicht in de verspillingen op de werkvloer door de uitvoering van een MMO (Multi Moment Opname). Aan de hand daarvan is besloten om geen extra productiemedewerkers aan te nemen, maar te investeren in capaciteit aan de voorkant. Hiermee werd de communicatie tussen de afdelingen teruggedrongen. Er kwamen extra staffuncties bij op het gebied van werkvoorbereiding en kwaliteit.

Joran: “We willen gewoon zorgen dat alles goed geregeld is, dat we zaken voor kunnen zijn en problemen ook snel kunnen oplossen. Met deze staffuncties hebben we ook ruimte om mensen te trainen en op een hoger niveau te krijgen. Vanuit de klantenklachten organiseert het proceskwaliteitsteam om de paar weken een training voor een groep medewerkers. Als we verder willen groeien kan het niet allemaal bij één persoon liggen die ergens over moet oordelen, dan moeten mensen zelf een beslissing kunnen nemen.”

We willen gewoon zorgen dat alles goed geregeld is, dat we zaken voor kunnen zijn en problemen snel kunnen oplossen.

Ritme

Aan het leidend team zitten ritmes en KPI’s gekoppeld. Zo worden wekelijks de doorlooptijden van alle processen besproken, inclusief het administratieve proces en de leverbetrouwbaarheid. Joran: “We meten heel veel en we bespreken dat ook in het leidend team. Omdat we in onze oppervlaktebehandeling binnen maximaal 5 werkdagen willen leveren hebben we een wekelijks ritme doorgevoerd in de werkprocessen. Daarnaast hebben we een ritme in een dag ingevoerd met dagstarts, waarin we bespreken wat er gisteren gebeurd is en wat dat betekent voor vandaag. Sommige dingen lijken heel eenvoudig, maar er hangt wel heel veel aan vast.”

Resultaten

Adruu heeft veel professionaliseringsslagen doorgemaakt de laatste jaren. Joran: “Die professionaliseringsslag moest ook wel als we die groei verder door wilden zetten. Wij zijn als organisatie gegroeid, niet alleen qua omzet. Wij zijn richting een verdubbeling van de orders in een korte periode gegaan, waarbij we de performance goed op orde kunnen houden. We hebben de levertijd bij de oppervlaktebehandeling weten te halveren, van 10 naar 5 werkdagen.”

In de korte doorlooptijden van enkele dagen en hoge volumes is er weinig speling om onverwachte zaken op te vangen. Ritme en duidelijkheid op de werkvloer zijn daarom extra belangrijk. Joran: “Als je meer tijd stopt in werkvoorbereiding en zorgt voor een hoger niveau maak je minder fouten. Er hoeft minder overlegd te worden. Daarmee verhoog je de productiviteit.”

Die professionalisering is bedrijfsbreed doordat iedereen getraind wordt. Ard-Jan: “We hebben de complexiteit gereduceerd waardoor het makkelijker wordt. Daarnaast zie je dat heel veel mensen zich hebben ontwikkeld. Je ziet het in het leidend team, maar ook in de directie.”

Wij zijn richting een verdubbeling van het aantal orders gegaan en hebben de levertijd bij de oppervlaktebehandeling weten te halveren.

Begeleiding door SpartnerS

Over de begeleiding door SpartnerS vertelt Joran het volgende: “Het gevoel bij SpartnerS is goed. Ik zie ze als professioneel, betrokken en betrouwbaar. En wij vinden het vertrouwen belangrijk. Ard-Jan loopt hier bij wijze van spreken rond als een medewerker van Adruu. Zijn rol verandert constant. Hij is er voor de verbeteringen, maar ook voor extra managementcapaciteit.”

Dit leidde op enig moment wel tot een ongewenst effect. Joran: “We hebben een fase meegemaakt waarin mensen te veel en te makkelijk op Ard-Jan zijn kennis en kunde en zijn aanwezigheid gingen leunen. Hierdoor werd er soms iets stilgelegd om te wachten op Ard-Jan terwijl ze eigenlijk door moesten. Dit is opgelost door in gezamenlijk overleg de frequentie van de aanwezigheid van Ard-Jan tijdelijk terug te schakelen. Medewerkers werden op die manier gestimuleerd problemen zelf op te lossen en onafhankelijker van Ard-Jan hun verantwoordelijke taken uit te voeren.”

De bedoeling is dat Adruu de komende jaren verder gaat groeien en als ze dat gaan realiseren blijft er ook een rol voor Ard-Jan, aldus Joran. “Als ondernemer moet je er klaar voor zijn om te investeren in een adviseur. Wij zien het als een investering in de organisatie. Het is niet voor niets dat Ard-Jan hier vijf jaar geleden begonnen is en er nog steeds zit. Dat kun je natuurlijk op een andere manier organiseren met eigen mensen. Maar een blik van buiten is belangrijk. En wij staan ook open voor verbeteringen. Als je dat niet aanstaat, dan moet je er niet aan beginnen.”

Als ondernemer moet je er klaar voor zijn om te investeren in een adviseur. Wij zien het als een investering in de organisatie.

Grip op alle niveaus

Nu de organisatie goed staat willen ze weer een stap gaan maken in een verbetering van het ERP pakket. Joran: “Daarin is Ard-Jan weer intensief betrokken. Ard-Jan kent onze processen inmiddels heel goed en weet precies wat onze organisatie nodig heeft. Hij kan daarmee heel goed in dit project ondersteunen en is daar echt leading in.”

Adruu wil ook de zelfsturende teams nog meer professionaliseren en verwacht dat de organisatie nog verder ontwikkelt nu er een Operations Manager in dienst is genomen. Ook in de ketenintegratie liggen nog mogelijkheden en daar wil Adruu de komende jaren ook in investeren.

Joran: “Waar we de laatste jaren sterk als organisatie in gegroeid zijn is dat we, overal waar we willen, controle hebben gekregen. We wilden grip op de omzet, onze doorlooptijd, onze kwaliteit, maar ook op de ontwikkeling van onze mensen en teams. Dat vinden wij belangrijk. Wij willen grip hebben op alle niveaus. De bedoeling is dat we de komende jaren gaan groeien en nu de organisatie goed staat kan dat ook.”