Verrassend eenvoudig veranderen

Dat veranderen verrassend eenvoudig kan zijn, bewijst het verbeterproject bij Spuiterij Jansen. Vader Jansen vond het na veertig jaar tijd om zijn zoons het voortouw te laten nemen. En zoals dat vaak gaat bij een familiebedrijf, wil de nieuwe generatie het net iets anders doen. Zo vonden de zonen Coen en Ruud dat er nog veel te winnen was. Maar eerst bij het begin beginnen.

Korte lijntjes

Spuiterij Jansen telt vijftien vakmensen, naast vader Mari en moeder Jet die de boekhouding doet. Zonen Coen en Ruud zijn verantwoordelijk voor de commercie en productie. Vanuit het moderne bedrijfspand in Nuenen richt Jansen zich op het spuiten van exclusieve meubels, interieurs en keukens. Dat gebeurt op vier afdelingen voor de verschillende technieken: zijdeglans, hoogglans, beitsen en schuren. De afgelopen jaren heeft Jansen geïnvesteerd in moderne apparatuur zoals een volautomatische lakstraat en schuurafdeling. Volgens Coen Jansen, mede-eigenaar van Spuiterij Jansen, kenmerkt het bedrijf zich door de korte lijntjes en werkt iedereen even hard mee. Hij merkte alleen dat hij te weinig tijd over had voor de echt belangrijke zaken.

Waan van de dag

Coen: “We waren druk met vragen van het personeel te beantwoorden en mensen aan te sturen. Veel van die vragen ontstonden door een weinig gestructureerde werkwijze; we lieten ons leiden door de waan van de dag en vroegen ons niet af hoe we slimmer konden werken.” Hierdoor nam de werkdruk toe, wat een negatieve invloed had op de werksfeer. “Als je medewerkers de dag van tevoren zien dat het heel druk wordt, en je bang bent dat je het niet haalt, dan zorgt dat voor stress. Onze uitdaging was: hoe houden we met simpele oplossingen tijd over?” Minstens zo belangrijk was het Jansen’s uitdaging om van de vier afdelingen zijdeglans, hoogglans, beitsen en schuren een goed werkend team te maken. “De onderlinge communicatie moest echt beter. Daar schortte het aan.”

Pijnpunten

Hoe houd ik tijd over en hoe gaan we als team beter samenwerken? Met die twee vragen kwam Jansen bij SpartnerS. “Als eerste ging een groep medewerkers, van iedere afdeling een, aan de slag met een waardestroomanalyse. Daarin kwamen alle pijnpunten uit het proces naar boven, wat ons gelijk al veel inzicht gaf. Deze pijnpunten verdeelden we vervolgens over de verschillende fases in het proces, namelijk informatievoorziening, werkvoorbereiding, planning en facturatie. Per fase ging een groepje medewerkers daarmee verder.  Dit leidde uiteindelijk tot hele simpele oplossingen.”

Coen noemt een aantal concrete voorbeelden van verbeteringen:

Kleurcodes

“Als een werk bij ons binnenkomt, verspreiden we dat over meerdere karren. Hierdoor zagen medewerkers niet wat bij elkaar hoort. Nu geven we de onderdelen een kleur, waardoor iedereen ziet wat bij wat hoort.”

Parkeervakken

“We hebben parkeervakken gemaakt waarop het werk wacht dat nog het proces in gaat. Op de bonnen vermelden we dat, zodat het duidelijk is.”

Planning

“Voorheen schreef een productiemedewerker iedere ochtend op welke werkzaamheden op de lijst voor hem waren. Nu hebben we de planning geautomatiseerd: via een programma en een scherm in elke hal, ziet iedere afdeling alleen haar eigen werk. Niemand hoeft nog over te schrijven, dat scheelt weer twintig minuten.”

Het zijn een paar voorbeelden uit een lijst met tientallen verbeteringen.

Zelf bedenken

Terugkijkend op het afgelopen jaar, realiseert Coen zich dat ze veel hebben bereikt. “Het was voor ons destijds allemaal nieuw, we wisten niet wat we moesten verwachten. Maar we merkten snel effect van de betrekkelijk simpele oplossingen. Ze werkten ook echt in de praktijk.” De betrokkenheid van alle medewerkers speelde een grote rol in het resultaat. Volgens Coen maakte SpartnerS van begin af aan duidelijk: jullie gaan zelf de oplossingen bedenken. “Roland Daems, de adviseur van SpartnerS, gaf ons richting. Maar we moesten echt zelf actief aan de slag. Het zorgde ervoor dat iedereen betrokken werd en er draagvlak was. Al waren er in het begin onderlinge strubbelingen en wilden maar weinig mensen meedenken. We hebben toen veel discussies gehad, die overigens altijd op een leuke manier verliepen.”

Eenvoudige oplossingen

Jansen is nu een jaar bezig met de verbeteringen. Coen: “We nemen de tijd. Per fase moet alles goed zijn, dan pas gaan we door naar de volgende fase. Gelukkig is ons proces redelijk overzichtelijk.”

Het resultaat tot nu toe stimuleert om de gekozen aanpak door te zetten. “Mijn broer Ruud en ik merken dat we meer tijd hebben voor onze dingen. We krijgen minder vragen, en de sfeer tussen het personeel onderling is zoveel beter geworden. Mooi dat dat met zulke eenvoudige oplossingen kan!”