Kortere doorlooptijden door branchegericht werken

Toen Ingrid van Gemert als nieuwe Teamleider Schade startte bij VCN, stond haar een uitdagende opdracht te wachten. Van Gemert: “VCN is in korte tijd heel sterk gegroeid. Alleen bleef de interne organisatie achter op de groei. We denken van oudsher in ad-hoc oplossingen. Daardoor misten we uniforme werkwijzen en processen. Het gevolg was dat onze doorlooptijden hoog waren en dat de wachttijd voor klanten opliep tot wel twintig werkdagen. Mijn doel was om dit terug te brengen en structuur aan te brengen.”

Van ad-hoc naar structuur

Het eerste wat Van Gemert in haar nieuwe functie deed, was prioriteren. “Ik had geen voorganger. De weg was dus vrij voor mij om verbeteringen door te voeren. Te beginnen met de vraag: waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Samen met het team begon ik dit uit te zoeken, te onderzoeken en onderbouwen.”

De belangrijkste conclusies die ze trok waren:

• Er zijn verschillende afspraken voor verschillende tussenpersonen
• Medewerkers zijn verantwoordelijk voor dossiers van meerdere branches

Van Gemert licht toe: “Bij afwezigheid van de ene collega, waren andere collega’s onvoldoende op de hoogte van een dossier. Door de vele afspraken zag de schadebehandelaar door de bomen het bos niet meer. Dat moest anders. We waren het er snel over eens dat we hierbij hulp van een externe partij nodig hadden.”

Minder kwetsbaar

De afdeling Schade ging samen met SpartnerS van start met het project Continu Verbeteren. Te beginnen met een waardestroomanalyse. Van Gemert: “In het begin bestond er scepsis. Veel medewerkers vonden het spannend. Ze hebben in de loop van de tijd hun eigen proces gecreëerd, en moesten nu keuzes maken. Dat is positief uitgevallen. We hebben bewust juist alle medewerkers bij de procesverbetering betrokken. Alleen zo kon ik draagvlak binnen het team en in ons bedrijf verkrijgen. Uiteindelijk had iedereen er profijt bij.”

Middels driedaagse Kaizens ging het Schadeteam vervolgens aan de slag met Root Cause Analyses (RCA).  Deze diepgaande probleemanalyse richt zich op de onderliggende oorzaken van een probleem en het oplossen daarvan. Met het doel dat de kans op herhaling wordt geminimaliseerd. Met name deze Kaizens gaven de medewerkers vertrouwen. “Daarin kwamen de problemen boven water waar Schade mee te maken had. Zoals de vele afspraken die er in het bedrijf zijn. Het is mooi wat mensen ervaren wanneer ze met Kaizens aan de slag gaan. Ze zien dan dat ze de uitkomst ook kunnen beïnvloeden.”

De grootste verandering na deze analyse werd het werken in vier aparte brancheteams met de volgende indeling naar specialisme: Motorvoertuigen, Brand, Varia en Aansprakelijkheid.

Van Gemert: “Voorheen werkte een medewerker voor klanten uit meerdere branches, maar dat maakte ons erg kwetsbaar. Door als afdeling branchegericht te gaan werken, wordt een team eigenaar van een beperkt aantal dossiers. Hierdoor is het werk weer overzichtelijk, beheersbaar en zijn er altijd meerdere collega’s om een dossier te behandelen. Dat maakt ons minder kwetsbaar.”

Om de aandacht voor het proces levend te houden, introduceerde Van Gemert zogenaamde dag-starts. “Die starts leidden tot meer bewustwording. We bespreken daarin onder meer de planning. Zo is het voor iedereen duidelijk wat er moet gebeuren in het team. In sommige situaties, zoals stormschade, springen dan collega’s uit de andere teams bij.”

Valkuilen en oplossingen

De nieuwe manier van werken heeft zijn vruchten al afgeworpen, zowel intern als naar de klant. Van Gemert: “De werkvoorraad is inmiddels afgenomen van twintig werkdagen naar een gemiddelde afhandeling van drie werkdagen. Dit komt mede doordat we de bezetting hebben uitgebreid. Er is rust en we zijn ‘in control’. Daardoor durven we transparant te zijn naar de klant.” Die klant heeft in de nieuwe situatie meer inzicht gekregen in de processen. En hij krijgt nu personen aan de lijn met gespecialiseerde kennis van zaken. Van Gemert: “Een helder proces is beter dan per incident een oplossing creëren. Verder is het belangrijk dat de klant zich ervan bewust is dat hij zaken goed aanlevert. En je mag hem daarop aanspreken als dat niet gebeurt.”

“Een helder proces is beter dan per incident een oplossing creëren”

Inmiddels is ook de aanzet gegeven tot zelfsturende teams. Natuurlijk blijft er ruimte voor verbetering. “Onze grootste uitdaging is om de nieuwe werkwijze up-to-date te houden. De komende periode gaan we aan de slag met het verbeteren van de communicatie naar onze klanten, het formaliseren van werkprocessen en opleidingen voor nieuwe medewerkers.”

Tot slot kijkt Van Gemert terug op de rol van SpartnerS: “SpartnerS heeft ons geholpen inzicht te krijgen in verspillingen en winstpunten. Onder hun begeleiding brachten we alle processen met de valkuilen en oplossingen in kaart. Dat heeft mij als teamleider ook enorm geholpen.”