“We hebben de organisatiestructuur nu weer staan.” Deze conclusie trok Martijn van Ee, algemeen directeur bij Van Ee Staalspecialisten, nadat hij toelichtte hoe het verandertraject in zijn bedrijf heeft gelopen.

Door de groei, verhuizing en samenvoeging van twee bedrijven was Van Ee eigenlijk een nieuw bedrijf geworden met veel nieuwe medewerkers en medewerkers die nog maar kort in hun functie zaten. Om meer duidelijkheid binnen de organisatie te krijgen leek het Martijn destijds dan ook een goed moment om, met hulp van Karin Mastenbroek en Willian Groenen van SpartnerS, een organisatieverandering door te voeren.

En Van Ee mag trots zijn op de resultaten die ze hiermee wisten te bereiken. Enkele van deze resultaten op een rijtje:
– Er is een betere afstemming van de producten en de projecten door de fabriek.
– Er is meer snelheid in de werkplaats door de aanstelling van voormannen.
– Er is een verbetercultuur ontstaan waarin problemen structureel worden opgelost.
– De processen zijn beheersbaarder geworden door een betere planning.
Martijn: “Nog lang niet alles gaat geweldig, maar we zijn wel op de goede weg.” Nadat Van Ee wat tijd heeft genomen om te settelen en te groeien naar elkaar, lijkt er nu weer ruimte om na te denken over volgende stappen en welke investeringen daar het beste bij passen. Het is mooi om te zien hoe Van Ee, door in beweging te blijven, ervoor zorgt in staat te blijven hun klanten optimaal te bedienen. En wij zijn trots dat wij daar ons steentje aan bij konden dragen.

Lees hier hoe Van Ee tot deze resultaten wist te komen: Klaar voor groei door anders te organiseren (spartners.nl)

#verandermanagement #organisatieontwikkeling #leiderschap #leiderschapsontwikkeling

“Veranderen doet pijn.” Veranderingen kunnen als bedreigend ervaren worden. En hersenonderzoek heeft uitgewezen dat sterke bedreigingen op het sociale vlak dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijnprikkels. Best goed om te weten als je in een veranderproces zit en niet begrijpt waarom de betrokkenen zo moeizaam meegaan.

Het SCARF-model benoemt 5 mogelijke bedreigingen die in veranderprocessen een rol kunnen spelen:
– Status -> is er sprake van mogelijk verlies van iemands positie ten opzichte van anderen?
– Certainty (zekerheid) -> is er onduidelijkheid over iemands toekomst?
– Autonomy -> heeft iemand het gevoel zelf geen controle over gebeurtenissen te hebben?
– Relatedness (verbinding) -> heeft iemand het gevoel er niet bij betrokken te worden of erbij te horen?
– Fairness (rechtvaardigheid) -> heeft iemand het gevoel dat er sprake is van een oneerlijke verdeling?

Als je merkt dat het veranderproces ergens stokt, check dan eens of het probleem wellicht op één van bovenstaande gebieden zit. In de vele verandertrajecten die wij als organisatieadviseurs mogen begeleiden zal dit ons in ieder geval helpen om beter te begrijpen wat er gebeurt. Erover in gesprek gaan en bekijken of er misschien mogelijkheden zijn om het gevoel van bedreiging wat weg te nemen kan zorgen voor de voortgang van het veranderproces.

Afgelopen weken zijn wij als team door een aantal collega’s bijgespijkerd op het gebied van de psychologie van leidinggeven en dit was één van de onderwerpen. Zo leren ook wij als collega’s van elkaar. Kennis is macht en samen is kracht. ☺️

#psychologie #leidinggeven #leiderschap #team

Loopt jullie verkoper ook wel eens de productie binnen om te vragen of de order van zijn klant voorrang kan krijgen? Of zie je de afdelingssecretaresse conflicterende instructies krijgen over de taken waar zij prioriteit aan moet geven? Staat er bij de magazijnmedewerker tegelijkertijd een vrachtwagenchauffeur die spullen komt afleveren, een intern medewerker die spullen komt halen en een klant aan de balie te wachten?

In veel organisatiestructuren zie je medewerkers die instructies ontvangen van meerdere leidinggevenden of meerdere afdelingen. De medewerker zal telkens moeten kiezen welke taken hij prioriteit geeft. Bovendien kunnen de instructies conflicterend zijn. Deze medewerker kan in een loyaliteitsconflict belanden. Want welke leidinggevende of welke afdeling geeft hij voorrang?

De medewerker voelt de onmacht. Hij kan het namelijk nooit goed doen. Dit kan als stressvol ervaren worden en demotiverend werken. Bovendien wordt het moeilijker om efficiënt te werken. Belangrijk dus om hier aandacht voor te hebben.

Helemaal voorkomen kun je het niet, maar als het probleem groot is zijn er wel mogelijkheden om het kleiner te maken. Je kan de taakverdeling herzien en de functie splitsen. Haal wat taken weg en leg die ergens anders neer. Ook helpt het om verantwoordelijkheden af te bakenen en intern duidelijke afspraken te maken. Wellicht kan er ook een “leider” toegewezen worden die de beslissingen neemt.

Het uitdragen van een bedrijfscultuur waarin open communicatie, teamwork en samenwerking centraal staan is ook hierbij belangrijk. Want als team en met gezond verstand lossen collega’s onderling al veel op. 😊

#team #leiderschap #organisatiestructuur