Nieuw leiderschap in productiebedrijven

In de meeste MKB productiebedrijven was het altijd al goed werken. Oké, de salarissen waren niet van het hoogste niveau, maar de directeur was meestal een vaderlijk figuur die goed voor zijn mensen wilde zorgen. Dat merkte je niet altijd meteen als je met hem sprak, want ‘het personeel krijgt iedere maand salaris dus moeten ze gewoon hun werk doen’. Maar als je dan wat langer in zo’n bedrijf rondliep bleek dat de meeste medewerkers hun halve of zelfs hele werkzame leven bij het bedrijf werkten, dat er eigenlijk nooit iemand ontslagen werd, dat er af en toe een mooi feest georganiseerd werd en dat iedereen met kerst een cadeau kreeg. Als je privé in de problemen kwam kon je bij de directeur aankloppen. En soms kregen bijzondere medewerkers nog iets extra’s in een envelopje aan het einde van het jaar.

Je had geluk als je bij zo’n baas werkte. Natuurlijk was niet alles perfect, je moest gewoon doen wat er van je gevraagd werd dus een eigen (andere) mening werd vaak niet op prijs gesteld. Maar als je een beetje in de pas bleef lopen was iedereen tevreden. En met wat geluk kon je een keer een treetje hoger klimmen en mocht je een afdeling gaan aansturen, waarmee je zelf een manager werd en tegen anderen mocht gaan zeggen wat ze moesten doen.

Inmiddels is de wereld aan het veranderen en verandert ook het beeld van leidinggevenden in productiebedrijven. Soms omdat er een nieuwe generatie aan de leiding komt, die op een andere manier met mensen wil omgaan. Soms omdat het besef er is dat deze manier van leidinggeven niet meer houdbaar is gezien de veranderingen in de wereld. Maar wat de reden ook is, een nieuwe vorm van leiderschap is in opkomst. Zo meteen meer daarover, maar eerst staan we nog wat langer stil bij de oude, vaderlijke manier van leidinggeven om de verschillen beter te begrijpen.

Traditioneel leiderschap

Daarvoor gebruiken we de ouder-, volwassene-, kindmodel uit de Transactionele Analyse, een model uit de psychologie ontwikkeld door Eric Berne. In dat model wordt de communicatie tussen twee personen weergegeven, waarbij die personen vanuit verschillende posities met elkaar kunnen communiceren: de ouderpositie, de volwassene-positie en de kindpositie.

De eerdere omschrijving doet denken aan de directeur die een vaderrol, een ouderrol dus, inneemt. Met als positieve kant het beschermen van zijn werknemers en voor ze willen zorgen. De negatieve kanten van deze rol zijn de autoritaire en eisende houding of het betuttelen en klein houden van medewerkers.

Omdat mensen elkaar in hun interactie beïnvloeden, zie je dat de medewerkers in deze situatie vaak de kindrol aannemen. Dat kan in de vorm van volgzaam en gehoorzaam, of in de vorm van klagend en opstandig. En dan zegt de directeur weer dingen als: “Ze nemen geen verantwoordelijkheid, komen niet zelf met initiatieven, het hangt allemaal van mij af en bij een aantal mensen weet ik vooraf al dat ze negatief zijn over veranderingen”. En dat bevestigt hem dan weer: “Zie je wel dat ik gewoon moet zeggen wat er moet gebeuren, niemand anders kan dit”. En daarmee roept het kindgedrag van de medewerker ook weer het oudergedrag van de leidinggevende op.

Dit leidinggeven vanuit de ouderrol staat ook bekend als transactioneel leidinggeven. Transactioneel betekent hier dat de transactie centraal staat. Ik geef jou salaris en een stabiel inkomen, jij geeft mij je arbeidskracht. Het gaat om de taak die uitgevoerd moet worden, in het belang van de organisatie. Het mensbeeld dat ten grondslag ligt aan deze manier van leidinggeven is dat werknemers van nature verantwoordelijkheid vermijden, ze zijn over het algemeen niet zo verstandig en willen geen veranderingen. Er is dus controle en hiërarchie nodig, door belonen en straffen moeten ze gemotiveerd worden om het werk te doen. Douglas McGregor omschreef dit mensbeeld al in 1960 in zijn “Theory X”. Het past ook bij het Taylorisme, de mechanische kijk op organisaties en arbeid, een stroming die nog steeds veel invloed heeft op onze huidige manier van werken.

De stille revolutie: van transactioneel naar transformationeel leidinggeven

Maar dit beeld van werknemers en leidinggeven is aan het veranderen en de laatste jaren lijkt het in een stroomversnelling te zitten. Dat komt dus deels door een nieuwe generatie die op een andere manier wil leidinggeven. Maar ook door rationele afwegingen als: het gaat niet meer op deze manier, de ontwikkelingen in een bedrijf kunnen niet meer van één persoon afhangen. Directeuren en leidinggevenden merken dat ze vastlopen als ze alles naar zich toe blijven trekken. De veranderingen gaan te snel, één iemand kan niet meer alles weten. Bovendien is het steeds belangrijker om een aantrekkelijk bedrijf te zijn voor potentiële nieuwe medewerkers want goede vakmensen worden steeds schaarser. En die nieuwe medewerkers vinden zaken als invloed, ontwikkeling en autonomie belangrijk.

De nieuwe manier van leidinggeven staat meer in het teken van gelijkwaardigheid tussen mensen, meer met elkaar omgaan op niveau van volwassene – volwassene. De leidinggevende neemt dan dus niet meer een ouderrol in, maar gaat gelijkwaardiger met medewerkers communiceren. In plaats van de overtuiging dat je als leidinggevende antwoorden moet hebben, komt de overtuiging dat je niet alles kunt weten en dat de ander ook met goede oplossingen kan komen. Van de medewerker vraagt dit ook iets, namelijk dat hij of zij het heft meer in eigen handen gaat nemen, zich uit gaat spreken, nadenkt over meer dan alleen de eigen taak.

Deze stijl van leidinggeven heet transformationeel leidinggeven. Het uitgangspunt bij deze stijl is niet dat medewerkers door extrinsieke zaken als salaris en andere beloningen gemotiveerd moeten worden, maar dat medewerkers zelf al intrinsiek gemotiveerd zijn. Belangrijk is wel dat de leidinggevende een visie en opvattingen uitdraagt, waaraan medewerkers zich kunnen verbinden.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

• Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
• Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
• Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
• Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Transformationeel leiderschap gaat uit van een ander mensbeeld, door McGregor Theory Y genoemd: mensen werken van nature graag en kunnen zichzelf onder controle houden. De interne motivatie wordt aangesproken door betrokkenheid en inspraak.

Inmiddels is er veel onderzoek verricht naar de effecten van transformationeel leiderschap. Daar waar transactioneel leiderschap op de korte termijn goede resultaten oplevert, is transformationeel leiderschap beter voor goede lange termijn resultaten. Het stimuleert de intrinsieke motivatie van medewerkers, de creativiteit en de betrokkenheid bij de organisatie.

Een belangrijk onderdeel van transformationeel leiderschap is het creëren van psychologische veiligheid. Meer daarover: klik hier.